Makalah Penyusunan Rencana Pengembangan SDM Tenaga Kerja

Kali ini makalahmanajemen.com akan berbagi sebuah makalah dengan tema manajemen pengembangan dan pelatihan sdm. Makalah ini berujudul Penyusunan Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) Tenaga Kerja. Dalam makalah ini membahas tentang Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia, Perencanaan Desain Pekerja dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Penyusunan Rencana Pengembangan SDM Tenaga Kerja


BAB I
PENDAHULUAN
       A.    LATAR BELAKANG
Literatur administrasi produksi dan operasi hanya memperlihatkan sedikit perhatiannya terhadap administrasi tenaga kerja dalm operasi-operasi. Pusat bahas masih terletak pada model-model kuantitatif dan aspek-aspek teknik operasi. Pada dikala yang sama para jago psikologi dan teoritisi-

teoritisi organisasional telah melaksanakan banyak sekali riset ini kini telah membuka cakrawala gres dlam manajement produksi dan operasi. Ada kebutuhan yang mendesak untuk lebih menerapkan riset-riset keperilakuan dalam fungsi operasi-operasi organisasi, tentu saja tanpa meninggalkan aspek-aspek teknik dan pemanfaatan banyak sekali peralatan kuantitatif yang sangat membantu tugas-tugas manajer dalam perancangan dan pengelolaan tenaga kerja.
Untuk mengembangakan suatu perspektif yang luas mengenai perancangan dan pengembangan tenaga kerja dalam operasi-operasi organisasi. Pembahasan akan di mulai dengan didesain pekerjaan (job design) dan masalah-masalah alokasi kerja atau problem penugasan (assigment problems). Maka semua akan di bahas secara menyeluruh dalam makalah ini dengan judul penyusunan planning pengembangan sumber daya insan (sdm) tenaga kerja.

     B.     RUMUSAN MASALAH
1.      Apa Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia ?
2.      Bagaimana Perencanaan Desain Pekerja ?
3.      Bagiamana Pengembangan Sumber Daya Manusia ?

       C.    TUJUAN
1.      Untuk Mengetahui Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia.
2.      Untuk Mengetahui Bagaimana Perencanaan Desain Pekerja.
3.      Untuk Mengetahui Pengembangan Sumber Daya Manusia.



BAB II
PEMBAHASAN

    A.    Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, dan harus dipekerjakan lsecara efektif, efesien, dan manusiawi. Agar kondisi tersebut sanggup tercipta, maka organisasi  perlu membuat perencanaan SDM sebaik-baiknya sehingga sanggup memenuhi kebutuhan SDM organisasi, baik jangka pendek, menengah maupun  jangka panjang. Dengan demikian, organisasi tidak akan mengalami kesulitan dalam memenuhi SDM yang dibutuhkan.
Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuabn jumlah dan ‘jenis SDM yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan tiba (Irawan, 2000). Oleh alasannya yaitu itu perencanaan SDM yaitu serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan ltenaga kerja di masa tiba pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja gres dan penyalahgunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan gerakan SDM yang ada dari lposisi dikala ini menuju posisi yang diinginkan di masa datang.[1]
Perencenaan SDM sanggup juga diartikan sebagai suatu proses untuk memutuskan taktik memperoleh, memanfaatkan, menyebarkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahan kini dan pengembangan di masa mendatang. Secara singkat perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi.
Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4 kegiatan terpadu yang membentuk perencanaan SDM:
1.      Kegiatan penyediaan SDM (dengan rekruitmen, seleksi dan penempatan).
2.      Kegiatan memperkirakan supply dan demand SDM (Mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK)
3.      Kegiatan meningkatkan mutu SDM (dengan siklat, training, pengembangan)
4.      Kegiatan evalusi kondisi SDM (dengan penilaian prestasi kerja)
Dalam hal ini, beberapa hal penting yang perlu dipahami oleh perencana SDM di sebuah organisasi yaitu sebagai berikut: makna dan cakupan MSDM, metode perencanaan, analisis jabatan, perhitungan beban kerja, perhitungan angkatan kerja

    B.     Perencanaan Desain Pekerja
Barang kali kegiatan didesain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi manajer operasi yaitu pengembangan dan pengaturan pekerja-pekerja yang harus dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan. Ini diakibatkan paling tidak tiga alasan berikut:
1.      Pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan tujuan-tujuan pekerja dan kelompok pekerja dengan kebutuhan-kebutuhan (berbagai persyaratan) proses transformasi.
2.      Sifat unik setiap individu menimbulkan munculnya majemuk jawaban dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan tugas  tertentu.
3.      Perubahan abjad atau sifat tenaga kerja 0dan pekrjaan jitu sendiri yang membuat model-modek tradisional sikap pekerja yang ketepatan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standart harus selalu dipertanyakan.[2]

Didesain pekerjaan sanggup didefinisikan sebagai fungsi penerapan kegiatan-kegiatan kerja sesorangf individu atau kelompok secara orgasional. Tujuannya yaitu untuk mengetur penugasan-penugasan kerja yang  memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-bagian kegiatan lainnya sanggup dirumuskan sebagai berikut:
1.      Gerak-micro (micro-mention) : kegiatan-kegiatan kerja, terkecil, meliputi gerakan-gerakan elementer menyerupai meraih, menggengam, atau meletakkan suatu objek.
2.      Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerakan microbiasanya dianggap lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, menyerupai mengambil, mengakut, dan mengatur barang.
3.      Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang lengkap, menyerupai menyapu lantai, memotong pohon, atau memasang kabel telephon.
4.      Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang pekerja tertentu. Suatu pekerja sanggup terdiri dari beberapa tugas, menyerupai pengetikan, pengarsipan, dan pembuatan konsep suarat, dalam pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas kiprah tunggal menyerupai pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.

Disain pekerjaan yaitu suatu fungsi kompleks alasannya yaitu hal ini memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal maupun variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel tersebut diabaikan maka disain pekerjaan akan mengakibatkan kegiatan-kegiatan dilakukan secara tidak efektif dan efisien. Disamping itu, disain pekkerjaan harus memutuskan bebrbagai faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus dibentuk yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan dilakukan, siapa yang akan melakukan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana tugas-tugas dilakukan. Dan, menyerupai kita lihat dalam gambar 7 – 1, sebahan. Disain pekrjaan memutuskan secara lengkap isi pekerjaan dan tanggung jawab pekerja dara pekerja.






a.      Perluasan Pekerjaan
Kadang-kadang banyak sekali pekerjaan sanggup dibuat  lebih menarik dengan memperluasnya. Perluasan pekerjaan  (job enlargment) berarti pekerjaan-pekerjaan diperluas secara horizontal, melalui penambahan lebih banyak kiprah kepada karyawan un tuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat yang  membisankan (monoton) pada pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang telah diperluas. Dalam kasus job enlargemen, masalahnya yaitu menghentikan spesialisasi yang berlebihan, dengan kemungkinan kehilangan sedikit efesiensi, untuk mengurangi kebosanan dan sifat monoton, yang akan membuat para karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektif. Berbagai cara untuk memperluas pekerjaan yaitu dengan memakai “modul-modul pekerjaan”, sistem rotasi di antara para karyawan, atau dengan hanya memperlihatkan lebih banyak kiprah untuk dilaksanakan kepada para karyawan.[4]
Job enricment, di lain pihak, yaitu ekspansi pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal, dan merupakan suatu perubahan yang direncanakan pada kegiatan-kegiatan pekerjaan untuk memperlihatkan variasi yang lebih besar kepada seseorang yang memerlukan pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk sanggup memperlihatkan kepada karyawan kepuasan lebih besar dan kesempatan bagi perkembangan pribadi. Para karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan mereka di samping pelaksanaannya. 

     b.      Sasaran-sasaran Disain pekerjaan
Seperti halnya teknisi produk merancang produk-produk, para teknisi industrial dan penyedia merancang pekerjaan-pekerjaan. Mereka mempelajari kebutuhan-kebutuhan operasi dan kemampuan orang-orang dan mesin-mesin serta menyebarkan pekerjaan-pekerjaan untuk mencapai keseimbangan terbaik yang mungkin biar sanggup “memuaskan” semua faktor-faktor yang relevan.
Sasaran-sasaran pokok disain pekerjaan biasanya yaitu untuk menghemat tenaga manusia, menentukan adonan atau kombinasi antara karyawan dan mesin yang paling ekonomik, dan merancang pekerjaan sehingga sanggup diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam perjuangan untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatnya lebih gampang bagi para karyawan, analis mencoba untuk melaksanakan tiga hal :
1.      Menghapuskan gerakan-gerakan sebanyak mungkin
2.      Mengurangi gerakan-gerakan yang tidak sanggup dihilangkan
3.      Membuat gerakan-gerakan yang dibutuhkan berkurang imbas kelelahnya\
Tetapi perancang ppekerjaan hendaknya tidak memusatkan diri seluruhya pada gerakan-gerakan insan dan mengabaikan kemungkinan-kemungkinan perbaikan lainnya. Suatu gerakan insan sering tidak sanggup disederhanakan kecuali bila daerah kejayaannya di atur kembali, atau orang tersebut diberi banyak sekali peralatan khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri. Sekali lagi, studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas tidak hanya meneliti gerakan-gerakan manusia, tetapi juga metide-metode perbaikan lainnya.

Metoda-metoda untuk perbaikan pekerjaan-pekerjaan tertentu. Kita telah membahas masalah-masalah disain pekerjaan secara keseluruhan atau “makro”. Bagaimanapun juga, untuk merancang pekerjaan-pekerjaan gres atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan gres atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan usang tetentu, analisis harus menurunkan ke tingkat “mikro”. Mereka harus mempelajari bagian-bagian “minor” suatu pekerjaan. Untuk melaksanakan hal ini, beberapa “peralatan” telah tersedia, yaitu:
1.      Bagan-bagan proses
2.      Pedoman-pedoman studi gerak
3.      Studi gerak mikro
4.      Analisis Therblig
5.      Kelompok-kelompok satuan-tugas (task-force)
Peralatan-peralatan ini sanggup dipakai secara terpisah atau bersama-sama.

       c.       Pengukuran Kerja
Operasi setiap peusahaan disebut efesien atau tidak biasanya didasarkan atas usang waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Pernyataan khusus wacana jumlah waktu yang harus dipakai untuk melakasanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal ini sering disebut standart tenaga kerja (labor standart). Standart-standart yang telah ditentukan dan “reasonable” mempunyai sebagai kegunaan, termasuk pemuasan kebutuhan karyawan, penyediaan ukuran prestasi bagi organisasi, dan mempermudah operasi-operasi organisasi (misal, dalam scheduling produksi). Tanpa adanya pertunjuk waktu standart, akan menimbulkan :[6]
1.      Biaya-biaya tidak sanggup diperkirakan, dan oleh alasannya yaitu itu, harga-harga tidak sanggup ditetapkan.
2.      Anggaran-anggaran tidak sanggup dibuat.
3.      Evaluasi prestasi atau pelaksanaan suatu kegiatan tidak akan mungkin dilakukan alasannya yaitu tidak akan ada basis pembandingannya.
4.      Rencana-rencana insentif dan jadwal balas jasa menjadi tidak sanggup diperkirakan.

Ada lima metode penentuan waktu kegiatan yang sanggup di gunakan sebagai dasar penetapan standart-standart :
1.      Pendekatan historikal
2.      Studi waktu (time study)
3.      Data standar (standard data)
4.      Data waktu standart yang ditetapkan sebelumnya (predetermined time-standard data).
5.      Pengambilan sampel kerja (work sampling)
Masing-masing metode ini mempunyai banyak sekali kelebihan dibanding lain dan mempunyai bidang-bidang aplikasi tersendiri. Ltabel 7-9 pertanda nhubungan metoda-metoda tersebut dengan tipe-tipe pekerjaan. Dalam hal ini penggunanaan pendekatan pertama (historikal) untuk mengestimasi pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan tiba pada umumnya merupakan praktek yang buruk alasannya yaitu hanya menurut data-data historik yang sering subyektif, tidak konsisten, dan tidak  memperhatikan  “rating factors” dan penundaan-penundaan (mudah bias). Atas dasar alasan ini, perusahaan sebaiknya menggunakana metode-metode pengukuran yang lebih formal, dan menurut data-data yang lebih terorganisasi. Berikut ini akan di bahas empat metode pengukuran kerja secara formal.
Pengukuran kerja sanggup dipakai untuk banyak sekali maksud yang berbeda. Oleh alasannya yaitu itu, teknik-treknik dan standar-standar yang dipakai hendaknya sesuai dengan maksud pengukuran kerja. Ini merupakan tanggung jawab para manajer operasi untuk merumuskan tujuan dan memutuskan penggunaan teknik-teknik pengukuran kerja yang tepat.
Secara lebih terperinci teknik-teknik kpengukuran kerja sanggup digunakan, untuk maksud-maksud sebgai pberikut:
1.      Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Ini dilakukan melalui pembandingan keluarga konkret selam periode waktu tertentu dengan keluaran standar yang dikeluarkan dari pengukuran kerja.
2.      Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk setiap tingkat keluaran tertentu di waktu yang akan datang, pengukuran kerja sanggup dipakai untuk menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.
3.      Menetukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkatan tertentu tenaga kerja dan peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja sanggup dapat di gunakan untuk menetukan ltingkat kapasitas yang harus tersedia.
4.      Menentukan tingkat harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja, yang dihadapkan melalui pengukuran kerja, yaitu salah satu unsur sistem penentuan harga dan biaya. Dalam banyak organisasi, keberhasilan penetapan harga produk yaitu krusial bagi berlangsung bisnisnya. Kegiatan ini sangat tergantung pada pengukuran kerja bila biaya merupakan basis untuk penetapan harga.
5.      Memperbandingkan metode-metode kerja. Bila banyak sekali metoda yang berbada untuk suatu pekerjaan sedang dipertimbangkan, pengukuran kerja apat memperlihatkan dasar pembandingan  ekonomikn metoda-metoda. Ini merupakan esensi administrasi ilmiah- menemukan metode terbaik atas adasar studi waktu dan gerak yang diteliti.
6.      Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data untuk semua sistem scheduling yaitu estimasi waktu kegiatan-kegiatan kerja. Estimasi-estimasi ini diperoleh dari pengukuran kerja.
7.      Menetapkan upah insetif. Dengan upah intensif, para karyawan mendapatkan pembayaran lebih untuk keluaran yang lebih besar. Standar waktu melatar belakangi rencana-rencana insentif ini dengan menentukan keluaran 100 persen.
Karena ada banyak penggunaan pengukuran kerja yang berbeda, administrasi harus memutuskan mana yang akan dipilih. Bila pengukuran kerja dipakai untuk insentif, sebagai contoh, salah satu metode yang lebih akurat, menyerupai studi waktu dengan stopwatch, harus dipakai dan standar-standar harus selalu diperbaruhi. Bila pengukuran kerja dipakai untuk estimasi kapasitas atau perencanaan kebutuhan tenaga kerja, estimasi waktu setiap individu tidak perlu terlalu akurat dan metode-metode pengukuran kerja lainnya sanggup digunakan.
      C.    Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan adalah proses persiapan individu individu untuk memikul tangggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi,biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan (development) mengarah pada kesempatan kesempatan mencar ilmu (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja.Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan adalah serangkaian acara yang diprogram untuk meningkatkan keahlian keahlian,pengetahuan,pengalaman,atau pembahasan sikap seorang individu. Di dalam training ini juga merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana karyawan sanggup memperoleh dan mempelajari sikap,kemampuan,keahlian,pengetahuan dan prilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan atau performansi kerja.
Pelatihan dan Pengembangan yaitu istilah istilah yang kadang kadang dipakai secara bergantian. Secara tradisional,pengembangan dilihat sebagai kegiatan yang biasanya diasosiasikan dengan para manajer yang mempunyai pandangan wacana masa depan. Sebaliknya,pelatihan mengandung perhatian yang lebih segera dan diasosiasikan dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan non manajerial dalam pekerjaan mereka dikala ini.
Pembedaan demikian bisa dianggap terlalu menyederhanakan problem didalam periode yang ditandai dengan pengembangan HRM,karena pengembangan karyawan secara keseluruhan dianggap krusial. Pengembangan ini dicerminkan dalam kesepakatan terhadap multiskilling dan mode operasi (cara kerja yang fleksibel).Telah muncul pemahaman bahwa sumber daya insan itu berharga dan harus dikembangkan jikalau organisasi ingin tetap mempekerjakan dan tetap mengharapkan kesepakatan mereka dikala bekerja.Harus diingat bahwa para manajer sekalipun perlu senantiasa dilatih alasannya yaitu mereka juga membutuhkan keterampilan atau kemampuan operasional,terlepas dari kualitasnya (misalnya kreativitas,sintesis,kemampuan abstraksi,pengembangan pribadi,yang diasosiasikan dengan pengembangan manajemen.
Dari uarian tersebut yaitu masuk logika bila training dan pengembangan dianggap interaktif (timbal balik),saling melengkapi.Dengan demikian yaitu langkah yang masuk logika bagi organisasi untuk menghasilkan pengembangan sumber daya insan (misalnya training dan pengembangan) yang akan dimasukkan dalam planning pemberdayaan karyawan (misalnya seleksi) dan planning strategis organisasi secara keseluruhan sehingga training dan pengembangan karyawan bukanlah merupakan sebuah pilihan,melainkan penggalan intrinsik dari praktek HRM dan investasi pada manusia.

        1.      Teknik teknik training dan pengembangan :
Pegawai yang mempunyai kualifikasi tertentu sanggup disediakan melalui dua cara di dalam organisasi, pertama,organisasi sanggup menyeleksi orang orang terbaik yang tersedia,kedua,orang orang yang ada di dalam perusahaan sanggup dilatih dan dikembangkan untuk menghasilkan potensi penuh mereka. Sesungguhnya,kedua pendekatan ini merupakan penggalan dari proses yang sama alasannya yaitu begitu seorang individu diseleksi ia haruslah menjalani beberapa pelatihan,terlepas dari apapun kualifikasinya.Oleh alasannya yaitu itu,pelatihan dan pengembangan karyawan haruslah dikembangkan.
Program jadwal training dan pengembangan terfokus pada tiga bidang :
1. Sosialisasi (orientasi)
2. Pelatihan
3. Pengembangan
Program jadwal dalam bidang bidang ini memenuhi kebutuhan kebutuhan yang berbeda,tetapi format format yang dipakai yaitu serupa.

       2.      Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan pegawai merupakan perjuangan organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja kini dan yang akan tiba dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus “sosialisasi” mengacu pada mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melaksanakan usaha, “melatih” mengacu kepada meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan dikala ini atau yang segera muncul, dan “pengembangan” mengacu pada peningkatan keterampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek,tentu saja,perbedaan perbedaan yang sangat terperinci ini menjadi sangat kabur,karena ketiga jenis kegiatan merupakan komponen komponen dari sistem yang diintegrasi (secara ideal). Sistem ini disebut sebagai sistem pelatihan,meskipun meliputi ketiga komponen tersebut.
Perlunya sosialisasi (pergaulan),pelatihan dan pengembangan sanggup timbul alasannya yaitu banyak alasan. Setelah dimasukan kedalam pekerjaan gres atau organisasi baru,semua pegawai mula mula perlu “mempelajari segalanya” yaitu,melalui sosialisasi,mereka harus mencar ilmu bagaimana segalanya dilakukan di dalam lingkungan yang gres termasuk hal hal yang tidak sanggup mereka temukan tertulis di dalam pedoman kebijaksanaan dan prosedur. Selain itu pegawai gres mungkin tidak mempunyai keterampilan yang cukup;perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan keterampilan kerja yang baru;rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan; para pegawai yang ditranfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru;produk gres menuntut teknologi yang sebelumnya tidak dipakai para pegawai; atau perubahan taktik perusahaan sanggup berarti bahwa administrasi senior perlu memakai sikap kepemimpinan yang gres dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.
Dalam beberapa kasus ini,perlu sosialisasi,pepelatihan dan pengembangan dengan segera;di lain pihak,kebutuhan dikemudian hari sanggup diantisipasi dan direncanakan. Contoh :
Secara khusus tahap tahap sosialisasi meliputi jam jam kerja yang usang dalam suatu lingkungan kerja penuh tekanan.Sepanjang tahap ini,pegawai pegawai yang gres mempelajri nilai nilai perusahaan yang sangat penting dan cerita kisah organisasi,termasuk pentingnya suatu produk dan cerita kisah mengenai pengabdian dan kesepakatan para pegawai usang yang telah pensiun. Sosialisasi yang intensif ini meningkatkan kesepakatan pada keberhasilan perusahaan,keinginan bekerja untuk jam jam yang lama,mengurangi ketidakhadiran dan peralihan.
Setelah sosialisasi awal ini,dilanjutkan dengan training dan pengembangan. Suatu tujuan utama dari pepelatihan yaitu menghilangkan kekurangan,baik yang ada kini maupun yang akan tiba (diantisipasi),yang mengakibatkan pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Pepelatihan untuk meningkatkan performansi sangat penting bagi organisasi organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun.Ini juga penting bagi organisasi yang dengan cepat memakai teknologi gres dan kesannya meningkatkan kecenderungan kekurangan pegawai. Dengan fokus jangka panjang mereka,kegiatan pengembangan mempersiapkan para pegawai untuk kemajuan karir dikemudian hari,bahkan bila hal tersebut belum diindetifikasi. Kegiatan pengembangan juga menjamin bahwa para pegawai memenuhi syarat untuk posisi yang mereka cita citakan.
Baik training maupun pengembangan sanggup terjadi dalam dua situasi :
1.       Pada dikala pekerjaan mensyaratkan individu untuk mempunyai keahlian keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda dari atau disamping,yang dikala ini dimilikinya
2.       Ketika kemajuan di dalam organisasi mensyaratkan individu untuk mempunyai keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda atau yang baru.
Pengembangan administrasi :
Adalah sebuah acara yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai kemampuan/kekuatan manajerial yang dibutuhkan untuk menghadapi dikala ini dan yang akan tiba dengan penuh keyakinan sehingga perlu upaya apa saja untuk memperbaiki kinerja administrasi dengan menanamkan pengetahuan,mengubah sikap,atau meningkatkan keterampilan. Dengan demikian upaya ini meliputi jadwal in-house menyerupai kursus,latihan dan penugasan yang bersifat rotasi;program jadwal profesional.
Sasaran paling utama dari jadwal pengembangan tersebut,tentu saja,untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri.Karena alasan ini,proses pengembangan administrasi umum terdiri dari :
1.        Menilai kebutuhan-kebutuhan perusahaan (misalnya,untuk mengisi lowongan administrator di masa depan,atau membuat biar perusahaan lebih tanggap)
2.        Menghargai kinerja manajer,dan selanjutnya
3.        Mengembangkan diri manajer sendiri.

Pengembangan administrasi itu penting alasannya yaitu beberapa alasan. Untuk satu hal,promosi dari dalam merupakan satu sumber utama dari talenta manajemen. Pengembangan administrasi memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer bakir balig cukup akal ini untuk secara mulus mengambil posisi tingkat lebih tinggi.
Adapun tujuan dari pengembangan administrasi yaitu sebagai berikut :
1.      Mengidentifikasi para manajer yang berpengaruh dan memastikan bahwa mereka mendapatkan pengalaman,pelatihan dan pengembangan yang tepat.
2.      Menentukan tujuan-tujuan bagi peningkatan kinerja yang bisa dikenai pengukuran,yang secara terperinci mengkhususkan pada tanggung jawab.
3.      Menciptakan suatu iklim yang memikirkan secara serius pelaksanaanrencana suksesi administrasi sehingga tetap berada dalam tinjauan secara teratur.

      3.      Manajemen Karir
Kegiatan ini bersifat melengkapi pengembangan administrasi dan bekerjasama dengan perencanaan dan pembentukan jalan yang diambil para karyawan di dalam meniti karir di dalam organisasi.Asusmsi yang menggarisbawahi administrasi karir yaitu bahwa dalam konteks suksesi manajemen,organisasi perlu siap memperlihatkan orang orang yang bisa dengan pelatihan,tuntutan dan dorongan biar mereka bisa mengisi potensi mereka. Pandangan lainnya yaitu bahwa untuk mempromosikan orang orang yang kompeten yang telah membuktikan kualitas dirinya pada pekerjaannya yang kini ke posisi posisi yang lebih tinggi bila ada kesempatan.[11]

       4.      Perencanaan dan Pengembangan karir
Manajemen mempunyai satu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan kemampuan karyawan secara penuh dan memperlihatkan semua karyawan satu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensi mereka secara penuh serta menyebarkan karir yang berhasil. Satu cara perwujudan kecenderungan ini tampak dalam meningkatnya tekanan yang diberikan oleh banyak perusahaan.
Perencanaan tenaga kerja sanggup dipakai tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong melainkan juga mengidentifikasi calon calon internal yang potensial dan training yang akan mereka perlukan untuk mengisi jabatan jabatan ini. Sama halnya,suatu organisasi sanggup memakai penilaian penilaian terjadwal para karyawannya tidak hanya untuk keputusan honor melainkan juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa kebutuhan kebutuhan ini tercapai,sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan mendapatkan suatu karir yang lebih kaya dan lebih menantang.
Untuk memperjelas goresan pena diatas maka sanggup diilustrasikan pada tabel dibawah ini : Misalnya,fokus tradisional dari penilaian kinerja terletak pada penilaian untuk promosi,disiplin, dan imbalan; Penggunaan penilaian untuk memperlihatkan fokus pengembangan karir berarti melibatkan planning pengembangan dan penetapan tujuan individual. Sama halnya,perencanaan SDM secara tradisional berfokus pada analisis jabatan dan pemuasan kebutuhan penstafan organisasi; menambah satu fokus pengembangan berarti memasukkan isu wacana minat dan pilihan karir individual juga pilihan jalur karir.

Kegiatan
Fokus Tradisional
Fokus pengembangan karir
Pengembangan sumber daya manusia.
Pelatihan dan pengembangan.
Penilaian Kinerja.
Perekrutan dan penempatan.
Kompensasi dan tunjangan lain
Menganalisis jabatan , keterampilan, kiprah kini dan dimasa yang akan datang.
Memproyeksikan kebutuhan
Menggunakan data statistik
Memberikan peluang keterampilan, informasi,dan sikap bekerjasama dengan jabatan
Menilai dan/atau memberi imbalan
Mencocokan kebutuhan organisasi dengan individu yang memenuhi syarat.
Mengimbali waktu, produktivitas , bakat,dan lain lain
Menambah isu wacana minat,pilihan,dan semacamnya dari individu terhadap data
Memberikan isu jalur karir
Menambah orientasi pertambahan individual.
Menambah planning pengembangan dan penetapan tujuan individual.
Mencocokan individu dan jabatan menurut sejumlah variabel termasuk minat karir karyawan.
Menambah kegiatan yang tidak bekerjasama dengan jabatan untuk diimbali.
Sebelum berbicara lebih lanjut,adalah bermanfaat untuk mendefinisikan beberapa istilah yang akan dipakai :
Karir : adalah serangkaian posisi yang bekerjasama dengan kerja,entah dibayar atautidak,yang membantu seseorang bertumbuh dalam keterampilan,keberhasilan,dan pemenuhan kerja.
Pengembangan karir : adalah seri kegiatan sepanjang hidup yang menyumbang kepada penjelajahan,penetapan,keberhasilan,dan pemenuhan.
Perencanaan Karir : adalah proses pertimbangan mendalam yang melaluinya,seseorang menjadi sadar akan keterampilan,minat,pengetahuan,motivasi,dan karakteristik personil lainnya;menuntut isu wacana peluang dan pilihan;mengidentifikasi tujuan tujuan yang bekerjasama dengan karir;dan memantapkan planning tinadakan untuk mencapai tujuan tertentu.

       5.      Peran dalam pengembangan karir
Individu,manajer,dan organisasi semuanya mempunyai kiprah dalam pengembangan karir individu. Akhirnya individulah yang harus memikul tanggung jawab untuk karirnya sendiri; menghargai minat keterampilan dan niali;mencari isu dan sumber karir;dan secara umum mengambil langkah langkah yang harus ditempuh untuk memastikan sebuah [12]karir yang membahagiakan dan memenuhi harapan,adapun kiprah dimaksud sbb:
Individual
Manajer
Organisasi
 Terimalah tanggung jawab untuk karir anda sendiri
 Taksirlah minat, keterampilan , dan nilai anda.
 Carilah isu dan planning karir
 Bangunlah tujuan dan planning karir
 Manfaatkanlah peluang pengembangan.
 Berbicaralah dengan manajer anda wacana karir anda
 Ikutilah seluruh planning karir yang realistik.
 Berikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
 Berikan santunan dan penilaian pengembangan.
 Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir
 Dukunglah planning pengembangan karyawan
 Komunikasikan misi,kebijakan,dan prosedur
 Berikan peluang training dan pengembangan
 Berikan isu karir dan jadwal karir
 Tawarkan satu keanekaaragaman pilihan karir

      6.      Faktor faktor yang mempengaruhi pilihan karir
Langkah pertama dalam merencanakan suatu karir untuk diri anda sendiri atau orang lain yaitu mencar ilmu sebanyak mungkin wacana minat,kecerdasan,dan keterampilan orang itu.

       7.      Mengidentifikasi langkah karir seseorang
Karir masing masing orang berjalan melalui tahap tahap,dan tahap yang akan anda masuki mempengaruhi pengetahuan anda wacana dan pilihan untuk banyak sekali kedudukan. Tahap tahap utama dari siklus karir ( tahap tahap pengembangan karir seseorang ) ini yaitu sebagai berikut :[13]
a.      Tahap pertumbuhan
Tahap pertumbuhan berlangsung kira kira semenjak lahir hingga usia 14 tahun;dalam tahap ini orang menyebarkan pemahaman diri melalui identifikasi dan interaksi dengan orang lain menyerupai keluarga,teman, dan guru.
b.      Tahap penjelajahan
Tahap penjelajahan yaitu periode (kira kira dari usia 15 hingga 24 tahun) yaitu seseorang secara serius menjelajahi banyak sekali alternatif kedudukan. Orang itu berusaha untuk mencocokan alternatif alternatif ini dengan apa yang telah dipelajari wacana itu dan wacana minat dan kemampuannya dari sekolah,kegiatan kegiatan waktu luang,dan kerja.
c.       Tahap penetapan
Tahap penetapan kira kira merentang dari usia 24 hingga 44 tahun yaitu jantung dari kehidupan kerja banyak orang. Tahap penetapan itu sendiri terdiri dari tiga sub tahap :
1). Subtahap Percobaan : berlangsung dari kira kira usia 25 hingga 30 tahun. Selama periode ini,orang memutuskan apakah bidang pilihan itu cocok atau tidak: jikalau tidak,beberapa perubahan hendaknya diupayakan.
2). Subtahap pemantapan : kira kira antara usia 30 hingga 40 tahun,disini tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan,dan orang melaksanakan perencanaan karir secara lebih eksplisit dalam menentukan urusan promosi,perubahan jabatan,dan/atau kegiatan pendidikan apa saja yang nampaknya perlu untuk mencapai tujuan.
3). Subtahap krisis pertengahan karir : antara pertengahan usia tigapuluhan hingga empatpuluhan,orang sering membuat satu penilaian kembali yang besar atas kemajuan sehubungan dengan ambisi dan tujuan awalnya. Sering ditemukan bahwa mereka tidak ingin mewujudkan harapan mereka atau bahwa setelah ini tercapai,impian tersebut bukan segala galnya yang mereka inginkan.

d.      Tahap Pemeliharaan
Antara usia 45 hingga 60 tahun,banyak orang bekerjsama beralih dari tahap pemantapan ke tahap pemeliharaan. Selama periode terakhir ini,orang terutama membuat satu daerah di dunia kerja dan kebanyakan perjuangan kini diarahkan pada memelihara daerah itu.
e.       Tahap Kemerosotan
Begitu mendekati usia pensiun,sering ada periode pelambatan. Di sini banyak orang menghadapi prospek harus mendapatkan berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab serta mencar ilmu untuk mendapatkan dan menyebarkan kiprah gres sebagai mentor dan mempercayakan kiprah tugas sebelumnya kepada orang yang lebih muda. Selanjutnya yang tak terelakan yaitu masa pensiun,yang dimasa ini,orang menemukan pemanfaatan alternatif atas waktu dan perjuangan sebelumnya yang dicurahkan pada pekerjaannya.
f.       Mengidentifikasi Orientasi Okupasi
Ahli penyuluhan karir John Holland menyampaikan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai,motivasi,dan kebutuhan) yaitu penentu penting atas pilihan karir. Misalnya,seseorang dengan orientasi sosial yang berpengaruh mungkin tertarik terhadap karir yang mengandung kegiatan interpersonal dan bukannya terhadap kegiatan intelektual atau fisik dan terhadap kedudukan kedudukan menyerupai pekerjaan sosial.
Berdasarkan pada riset dengan Vocational Preference Test (VPT),Holland menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar yaitu :[14]
1. Orientasi Realistik . orang orang ini tertarik kepada pekerjaan/okupasi yang meliputi kegiatan fisik yang menuntut keterampilan,kekuatan,dan koordinasi. Contohnya ilmu kehutanan,pertanian,perkebunan.
2. Orientasi Penyelidikan. Orang orang penyelidik tertarik kepada karir yang meliputi kegiatan kognitif (berfikir,berorganisasi,memahami) dan bukannya kegiatan afektif (merasa,bertindak,atau kiprah tugas interpersonal dan emosional) contohnya biolog,ahli kimia
3. Orientasi Sosial. Orang orang ini tertarik kepada karir yang meliputi kegiatan interpersonal dan bukannya intelektual atau fisik contohnya Psikologi klinik,jasa asing,dan kerja sosial
4. Orientasi Konvensional. Suatu orientasi konvensional lebih menyukai karir yang meliputi kegiatan terstruktur,teratur,juga karir yang pada karir ini diharapkan bahwa karyawan tidak mendahulukan kebutuhan kebutuhan pribadinya berhadapan dengan kebutuhan organisasi. Contohnya akuntan , bankir
5. Orientasi Kewiraswastaan. Kegiatan kegiatan verbal yang bertujuan mempengaruhi orang lain yang tertarik kepada kepribadian wiraswasta. Contohnya meliputi manajer,ahli hukum,dan administrator humas.
6. Orientasi Artistik. Orang orang disini tertarik kepada karir yang meliputi ekspresi diri,kreasi artistik,ekspresi emosi,kegiatan individualistik. Contohnya artis,eksekutif periklanan,dan musisi.
Kebanyakan orang mempunyai lebih dari satu orientasi (mungkin sosial,realistik,dan penyelidikan,misalnya),dan Holland yakin bahwa semakin serupa atau cocok orientasi orientasi ini,semakin kurang konflik atau keragu-raguan internal yang akan dihadapi orang tersebut dalam menentukan karir.




BAB III
PENUTUPAN
        A.    KESIMPULAN
1.      Pengertian Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuabn jumlah dan ‘jenis SDM yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan tiba (Irawan, 2000). Oleh alasannya yaitu itu perencanaan SDM yaitu serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa tiba pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja gres dan penyalahgunaan yang sudah tersedia.
2.      Perencanaan Desain Pekerja: a. Perluasan Pekerjaan; b. Sasaran-sasaran Disain pekerjaan; b. Pengukuran Kerja.
3.      Pengembangan Sumber Daya Manusia Teknik teknik training dan pengembangan : a. Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan; b. Manajemen Karir; c. Perencanaan dan Pengembangan karir; d. Peran dalam pengembangan karir;  e. Faktor faktor yang mempengaruhi pilihan karir; f. Mengidentifikasi langkah karir seseorang

       B.     SARAN
Demikian makalah yang sanggup kami wacanakan, kami sebagai penulis sadar akan banyaknya kekurangan dan jauh dari hal tepat dari makalah ini. Mohon kritik dan saran dari pembaca guna menjadi motivasi bagi penulis untuk pembuatan makalah selanjutnya. kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu demi terselesaikannya makalah ini.




DAFTAR PUSTAKA
Handoko, Hani T. 1999. Dasar Dasar Manajer Produksi Dan Operasi. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.
Sukanto Reksohadipproja & Hani Handoko. 2008. Organisasi Perusahaan teori, Struktur dan Perilaku. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.
Gaspersz, Vincent.1998. Manajemen Produktivitas Total Strategi Peningkatan Produktifitas Bisnis Global. Jakarta: PT Sun.
Buat lebih berguna, kongsi:
close