Formulasi Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

A good strategy is one which actually makes people feel valued. It makes them knowledgeable about the organization and makes them feel clear about where they sit as a group, or team, or individual. It must show them how what they do either together or individually fits into that strategy. Importantly, it should indicate how people are going to be rewarded for their contribution and how they might be developed and grow in the organization. (Chief Executive, Peabody Trust)

Kriteria keefektifan Strategi MSDM

Keefektifan strategi MSDM adalah satu dari cara mencapai tujuan dengan cara yang lebih baik. Hal ini diantaranya adalah kemampuan untuk memberikan kepuasan terhadap kebutuhan bisnis, mendasari pada studi dan analisis yang mendasar dan tidak hanya bukan sekedar angan--angan, dapat dirubah menjadi program yang teraplikasikan yang mampu mengatasi persyaratan dan masalah penerapan, sejalan dan terintegrasi, menjadi satu komponen dan sesuai serta saling mendukung satu sama lain, memperolah apa yang dibutuhkan para manajer lini dan karyawan pada umumnya sebagaimana memberikan kebutuhan kepada organisasi dan para pemangku kepentingan, sebagaimana pendapat Boxall dan Purcell (2003) bahwa perencanaan SDM harus bertujuan untuk mencapai kebutuhan kelompok pemangku kepentingan kunci dalam mengelola SDM dalam organisasi.

Arshad, Azhar, & Khawaja, (2014) meyakini bahwa efektivitas strategi SDM tergantung pada faktor-faktor kompetensi dan sikap seperti komitmen, motivasi dan kepuasan. Faktor-faktor tersebut akan menjadikan sinergi dan kekuatan jejaring dalam organisasi. Selain itu kemampuan kelayakan keuangan organisasi akan diukur dari efektivitas dukungan manajerial.

Faktor SDM dan keuangan ini manjadi tuntutan kelayakan strategi dalam memenangkan posisi strategis perusahaan. Tuntutan karyawan dalam meningkatkan tingkat pelaksanaan pengelolaan SDM diyakini akan meningkatkan efektivitas. Dengan kapasitas SDM ini diharapkan akan meningkatkan kompetensi organisasi.

Faktor SDM dan keuangan


Aturan dan akuntabilitas dianggap mempu untuk mendukung efektivitas praktek manajemen SDM. Strategi dan praktek SDM dapat membuktikan dan lebih efektif serta dapat dipercaua jika aturan dan akuntabilitas diterapkan dalam pengelolaan organisasi. Kondisi seperti ini akan memotivasi karyawan dalam mengembangkan ketrampilan mereka, dan menciptakan human capital seperti pada proses rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan.

Serta dapat mendorong proses manajemen SDM sebagai sebuah penghargaan dan penerimaan, dan memberikan peluang para karywan untuk mencapai kinerja tinggi .

Tahapan penyusunan strategi dalam MSDM

Krishnan, Sandeep K;Singh, Manjari (2011) mengembangkan konsep penyusunan strategi SDM dalam meningkatkan capaian kerja organisasi. Strategi manajemen SDM dapat dikembangkan dalam 3 tahap yaitu menformulasikan strategi bisnis dan SDM melalui satu/dua cara penyesuaian vertical, mengimplementasikan system manajemen SDM dan intervensi hubungan antar karyawan, dan mengevaluasi system manajemen SDM untuk meningkatkan efisiensi dan memperbaiki kesesuaian vertical dan horizontal.

Tahapan pertama menjadi dasar dari efektivitas strategi manajemen SDM. Organisasi menerima departemen SDM sebagai rekan bisnis dan menyediakan kesempatan untuk melakukan peran yang lebih proaktif. Hal ini akan mensinergikan strategi bisnis dengan strategi manajemen SDM. 

Diantaranya adalah mensinergikan kontek keuangan perusahaan, pemasaran, dan operasi perusahaan dengan strategi manajemen SDM. Dengan dukungan dan informasi tantangan dan peluang eksternal seperti produk pasar, tingkat kompetisi, pasar tenaga kerja, kebijakan dan aturan pemerintah, situasi ekonomi, industra dan pemangku kebijakan eksternal, maka akan menjadi masukan bagi perusahaan dalam memformulasikan strategi bisnis yang terintegrasi dengan strategi manajemen SDM, menentukan tujuan strategi SDM, dan mendeskripsikan strategi manajemen SDM.

Tahap kedua meliputi pengembangan dan pelaksanaan system manajemen SDM yang diantaranya meliputi kebijakan dan praktek rekrutmen, manajemen kinerja, kompensasi, pelatihan, dan lainnya, intervensi pengembangan organisasi, manajemen perubahan, system informasi SDM, dan outsourching. Sedangkan tahap ketiga meliputi proses evaluasi terkait dengan pencapaian target kinerja, tingkat integrasi strategi, berbagai kendala, efisiensi proses dan evaluasi kompetensi karyawan.

pengembangan dan pelaksanaan system manajemen SDM


Inovasi MSDM

Menurut Farazmand (2004) dunia telah berubah secara dramatis selama 20 tahun terakhir, dan peradaban baru telah, sehingga peran pemerintah, masyarakat, kelompok-kelompok terorganisir, negara-negara, dan masyarakat berubah dengan cepat juga. Organisasi publik dan swasta, dan sistem manajemen berubah karena ada pilihan atau tekanan dan kebutuhan dalam beradaptasi untuk bertahan hidup. Oleh karena itu inovasi adalah kunci untuk menjalankan dan mengembangkan organisasi. Melalui inovasi, ketidakpastian lingkungan dapat diatasi, diprediksi, dan diantisipasi untuk mencapai tujuan visi yang efektif. Dalam hal pengelolaan sumber daya manusia strategis, pengembangan kapasitas antisipatif adalah kunci untuk mempersiapkan dan mengembangkan SDM. Inovasi juga kunci untuk pembelajaran organisasi dengan pembelajaran kapasitas kepemimpinan untuk kinerja dan produktivitas tinggi.

Dalam rangka pengembangan SDM strategi inovasi harus didesain dan diaplikasikan sebagai kapasitas strategi sebagai manajemen antisipasi dan manajemen system dinamis yang bisa mengantisipasi kondisi dimasa yang akan datang. Berbagai pendekatan untuk pengembangan inovasi diantara adalah reformasi dan reorganisasi birokrasi, meningkatkan fleksibilitas pengelolaan SDM, perubahan organisasi dan manajemen, penyeimbangan kesetimbangan dan keadilan, privatisasi atau outsourcing, peningkatan investasi pengembangan kapasitas human capital, pengembangan partnership, serta pengembangan pelatihan dan pengembangan, pelatihan untuk pelatih. 

Arsitektural Strategi dalam Strategi MSDM

Menurut Ulrich, Brockbank, Johnson (2009), perbedaan antara formulasi dan eksekusi strategi saat ini dianggap samar. Implementasi strategi SDM dianggap penting daripada strategi itu sendiri, karena memuat penerapan fungsi SDM seperti staffing, penghargaan, pelatihan dan komunikasi. Formulasi dan implementasi strategi sering disebutkan sebelum proses strategi yang kemudian disebut sebagai arsitektural strategi. Dari berbagai riset gambaran arsitektural strategi memuat enam faktor yang dikelompokan dalam dua kategori yaitu kategori SDM dan bisnis (gambar). 

Pengelolaan SDM yang professional bertujuan untuk memberikan layanan terhadap orang yang ada dalam organisasi dengan memberikan perhatian kepada karyawan. Keseimbangan arsitektural strategi SDM dalam pengelolaan SDM dan bisnis harus memiliki ukuran keberhasilan dan kinerja bisnis yang didukung dengan kompetensi dan kapabilitas SDM. Sehingga arsitektural strategi harus memperhatikan pencapaian visi organisasi berdasarkan struktur dan tren industry serta pengaruhnya terhadap dinamika dan peluang bisnis. Oleh karena itu arsitektural strategi harus menghubungkan semua strategi di semua proses internal organisasi. 

Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam arsitektural strategi (Ulrich, Brockbank, Johnson, 2009) bahwa arsitektural strategi harus mendukung pencapaian strategi bisnis secara umum, memiliki visi masa depan, memberikan alternative terkait berbagi isu bisnis, memahami pelanggan eksternal, memperhatikan pengaruh informasi pelanggan sebagai dasar integrasi institusional, dan berjalan bersama pimpinan bisnis dalam menjelaskan tujuan organisasi.

arsitektural strategi

Berbagai Dasar Teori Strategi Manajemen SDM

Para ilmuwan dibidang manajemen SDM stratejik telah menetapkan berbagai teori dari literature-literatur organisasional sebagai dasar pengembangan artikulasi teori manajemen SDM untuk menjelaskan berbagai keputusan strategis manajemen SDM. Berbagai model tersebut diantaranya adalah model perspektif behavioral, cybernetic model, agency, transactional cost odel, resources based view (RBV), dan model Human capital.

Perspektif Keperilakuan (Behavioral)

Pendekatan teori ini berdasarkan pemahaman umum dari konsep manajemen yaitu input, proses, dan output. Input manajemen SDM terdiri dari etrampilan dan perilaku di level individual dan kolektif. Sedangkan proses manajemen SDM diartikan sebagai system manajemen SDM mampu menangkan kompetensi, mengoptimalkan dan memanfaatkan kompetensi dan mempertahankan kompetensi. Teori ini memiliki tujuan untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan sebagai kunci perhitungan tujuan praktek-praktek manajemen SDM. Peran behavioral perspective diharapkan mampu mempengaruhi perilaku para anggota organisasi. Sehingga berbagai fungsi manajemen SDM dapat mendukung perilaku yang positif dalam meningkatkan kinerja, membantu karyawan dalam kerjasama dan komunikasi dengan atasan, bawahan, dan rekan kerja mereka dalam menghadapi berbagai tantangan organisasi dan diluar organisasi.

Model Teori Agency

Teori ini didasarkan pada berbagai kondisi linkungan internal dan eksternal organisasi termasuk praktek manajemen SDM, aturan pemerintah, dan berbagai tekanan teknologi, aktivitas serikat pekerja dan kondisi pasar tenaga kerja. Berbagai pihak dan kepentingan akan memberikan pengaruh terhadap berbagai praktek dan strategi manajemen SDM seperti keputusan model penggajian, pengembangan karyawan, dan karir.

Model Biaya Transaksional

Model transaksional memiliki asumsi bahwa lembaga bisnis dipengaruhi oleh struktur yang berhubungan dengan dalam organisasi yang terdiri dari penerapan, monitoring dan penetapan kesepakatan dalam proses perubahan. Hal ini berhubungan dengan pasar tenaga kerja dan kapabilitas organisasi dalam mengembangkan SDM dengan memperhatikan biaya yang dibutuhkan yang bisa menghargai tipe dan sejumlah ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki. Hal ini dikarenakan oleh pengaruh system pasar terhadap operasi internal perusahaan seperti pengaruh ukuran aturam pemerintah terkait dengan pajak dan pengendalian harga yang cenderaung men ingkat sesuai dengan ukuran perusahaan.

Resources Based View (RBV)

Teori ini adalah dasar dari pengembangan keunggulan bersaing dari sebuah perusahaan dengan memnonjolkan keunggulan utama dari sumbersaya yang dimiliki perusahaan. Teori ini banyak mengadopsi konsep dari Barney (1991) yang menguji kerangka SWOT dalam menentukan keuggulan kompetitif organisasi. Teori ini mengandalkan keunikan dan nilai SDM, menunjukkan keberlanjutan SDM yang tidak mudah untuk ditiru, dan kemudahan dalam memobilisasi potensi. Pendekatan ini dilakukan dengan proses pengujia VRIO (Value, rareness, immitable, organize). Inti dari teori ini terletak pada sumbersaya dan kemampuan (resources and capability). 

Teori Human Capital

Human Capital adalah kumpulan knowledge, kebiasaan, atribut pribadi dan social, kreativitas, dan keahlian, untuk menghasilkan kinerja tenaga kerja dalam menghasilkan nilai-nilai ekonomis organisasi. Dengan kata lain human capital adalah sekumpulan sumberdaya yaitu pengetahuan, bakat, ketrampilan, kemampuan, pengalaman, kecerdasan, pelatihan, pertimbangan dan kebijakan yang dimiliki oleh seseorang secara pribadi maupun kolektif dalam sebuah komunitas. Kapasitas ini digunaan untuk mencapai tujuan komunitas tersebut. Human capital semakin dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan dan tugas khusus. Sehingga berbagai organisasi bisnis berusaha mendapatkan potensi human capital ini dengan cara menciptakan secara internal dengan cara melakukan berbagai peluang pelatihan dan pengembangan secara intensif dan mendapatkan dari luar perusahaan dengan cara membeli dari pasar tenaga kerja dan memberikan tawaran paket kompensasi khusus.

Teori Cybernetic

Teori Cybernetics telah didefinisikan dalam berbagai cara, dengan berbagai orang, dari berbagai disiplin ilmu. Teori ini digunakan sebagai bagian dari berbagai strategi yang digunakan untuk mendapatkan hasil yang sempurna dari strategi manajemen perusahan melalui kompetansi dan perilaku manajemen. Titik kritis dari sistem ini adalah memberikan peluang perubahan untuk mengurangi berbagai perbedaan dalam organisasi melalui komunikasi timbalbalik. Sehingga konsep ini merupakan pelaksanaan dan praktek manajemen SDM strategis yang memerlukan perubahan. 

Pendekatan Strategi Manajemen SDM

Para pengelola manajemen SDM berusaha untuk menciptakan berbagai strategi SDM dengan berbagai cara pandang dan pendekatan. Sehingga praktek manajemen SDM diharapkan dapat dilakukan dengan efektif dan efisien dalam mencapai target kinerja SDM dan bisnis. Miles dan Snow (1978, 1984) mengembangkan strategi manajemen SDM menjadi tiga tipe berdasarkan perilaku strategis dan mendukung karakteristik organisasi yaitu yang disebut sebagai strategi defender, prospector dan analyzer. 

Defender 

Strategi defender adalah strategi SDM yang sesuai dengan kondisi pasar yang relative stabil. Sehingga perusahaan sering membutuhkan untuk membuat penyesuaian pada teknologi yang digunakan, struktur dan metode operasional perusahaan. Oleh karena itu target dari strategi ini adalah perusahaan harus meningkatkan efisiensi dari operasional perusahaan.

Karaktersistik strategi defender adalah keterbatasan produk lini, teknologi pada modal, fungsionalisasi struktur, efisiensi ketrampilan produksi, proses reengineering, dan pengendalian biaya. 

Analyzer

Analyzer adalah strategi dijalankan dengan dua tipe domain produk dan pasar yang relative stabil. Dalam kondisi pasar yang stabil, perusahaan dijalankjan secara rutin dan efisien dengan menggunakan struktur dan proses formal. Strategi ini dikelola dalam domain produk dan pasar yang relative stabil sedang kondisi luar berubah-ubah. Secara internal dikalola dengan proses dan struktur formal dan di area yang beruhan selalu berusaha mengintai berbagai ide dan inovasi para pesaing, sehingga perusahaan akan berusaha mengadopsinya sesuai dengan tuntutan analisa bisnis dan pasar.

Prospector

Strategi ini mangarah pada pencarian peluang produksi dan pasar dan secara regular melakukan ujicoba respon pasar dalam menilai arah lingkungan bisnis. Sehingga perusahaan harus selalu menciptakan perubahan dan ketidakpastian pada respon para pesaingnya. Namun karena focus yang kuat pada inovasi produk dan pasar, kadang perusahaan sering tidak telalu efisien dalam proses produksinya. Karakteristik strategi prospector diantaranya adalah perubahan struktur dan teknologi, teknologi berbasis orang bukan mesin, kerjasama dominan pada pemasaran dan bagian riset dan pengembangan, kunci eksekutif seperti berasam dari luar perusahaan sebagai pelaku internal dan perencanaan dilakukan secara luas.  

Buat Artikel Ini Lebih Berguna, Bagikan:
close