Konteks Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Kali ini kita akan membahas tentang  Konteks dan Perspektif manajemen sumber daya manusia strategik.

Konteks Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

A. Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Ada lima pendekatan untuk HRM strategis. Ini terdiri dari strategi berbasis sumber daya/ resource-based strategy (RBV), pencapaian strategis yang cocok/ achieving strategic fit, manajemen kinerja tinggi/ high-performance management, manajemen komitmen tinggi/ high commitment management, dan manajemen keterlibatan tinggi/high-involvement management.


Pendekatan berbasis sumber daya

Sebuah tujuan fundamental dari strategi SDM berbasis sumber daya, sebagaimana perspektif Barney (1991), adalah untuk mengembangkan kemampuan strategis - mencapai kesesuaian strategis antara sumber daya dan peluang dan mendapatkan nilai tambah dari penyebaran sumber daya secara efektif. Pendekatan resource-based membahas metode peningkatan kemampuan strategis perusahaan dengan pengembangan manajer dan staf.

Manajer dan staf adalah mereka yang dapat berpikir dan merencanakan secara strategis dan yang memahami isu-isu strategis.

Pendekatan resource-based didasarkan pada keyakinan bahwa keunggulan kompetitif diperoleh jika perusahaan dapat memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia yang memungkinkannya untuk belajar lebih cepat dan menerapkan pembelajaran yang lebih efektif di banding para pesaingnya (Hamel dan Prahalad, 1989). Sumber daya manusia yang dimaksud oleh Barney (1995) adalah sumber daya manusia yang mencakup semua pengalaman, pengetahuan, penilaian, kecenderungan pengambilan risiko dan kebijaksanaan individu yang terkait dengan perusahaan. Kamoche (1996) mengemukakan bahwa dalam pandangan berbasis sumberdaya, perusahaan dipandang sebagai sebuah paket dari sumber daya yang berwujud dan tidak berwujud, serta kemampuan yang diperlukan untuk kompetisi produk / pasar. 

Sejalan dengan human capital theory, resource-based theory menekankan bahwa investasi pada SDM akan menambah nilai perusahaan. Tujuan strategisnya adalah untuk menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel disbanding para pesaing mereka (Boxall, 1996). Yaitu dengan cara mempekerjakan dan mengembangkan staf mereka agar lebih berbakat serta memperluas basis keterampilan mereka. Oleh karena itu berkaitan dengan peningkatan sumber daya manusia atau intelektual perusahaan. 

Ulrich (1998) berpendapat bahwa pengetahuan telah menjadi keunggulan kompetitif langsung untuk perusahaan. Sehingga tantangan bagi organisasi adalah memastikan bahwa mereka memiliki kemampuan memberi kompensasi dan mempertahankan individu-individu berbakat yang mereka butuhkan.

Ketika lingkungan eksternal adalah dalam keadaan fluktuatif, sumber daya perusahaan sendiri dan kemampuannya akan lebih stabil. Oleh karena itu, kemampuan SDM dalam bisnis akan bertahan lebih tahan lama dibandingkan kebutuhan (misalnya pasar). Bakat karyawan yang unik, termasuk kinerja, produktivitas, fleksibilitas, inovasi, dan kemampuan yang unggul akan memberikan layanan tingkat tinggi kepada pelanggan. 

Sehingga keunggulan kompetitif berdasarkan manajemen SDM yang efektif memberi keuntungan yang sulit ditiru. Salah satu kunci keuntungan kompetitif adalah kemampuan untuk membedakan menyediakan kebutuhan pelanggan lebih tepat dibandingkan dengan yang disediakan oleh pesaingnya.

Strategic fit

Strategi SDM harus sesuai dengan strategi bisnis (vertical Fit), dan harus menjadi bagian integral dari strategi bisnis, memberikan kontribusi terhadap proses perencanaan bisnis. Integrasi verstikal di mungkinkan untuk memberikan kesesuaian antara strategi bisnis dan strategi SDM untuk mendukung pencapaian sebelumnya dan membantu mendefinisikan strategi bisnis. Integrasi horizontal dengan aspek selain strategi SDM untuk menyatukan berbedaan yang ada, dengan tuuan untuk mencapai kesesuaian pendekatan dalam mengalola SDM dalam praktek beragam dengan cara memberikan dukungan satu sama lain.

High-performance management

High-performance management/management kinerja tinggi bertujuan untuk memberikan pengaruh pada kinerja perusahaan melalui SDM yaitu produktivitas, kualitas tingkat layanan kepada pelanggan, pertumbuhan, keuntungan dan memberikan peningkatan nilai-nilai pada shareholder. 

Praktek High-performance management termasuk didalamnya adalah prosedur rekrutmen dan seleksi yang ketat, aktivitas manajemen pengembangan dan pelatihan yang relevan dan luas, sustem pembayaran insentif, dn proses manajerman kinerja.

Karakteristik High-performance management diantaranya adalah kehati-hatian dan keluasan system rekrutmen, seleksi, dan pelatihan, system formal untuk tukar informasi yang bekerja dalam organisasi, kejelasan desain kerja, proses partisipasi tingkat tinggi, sikap pengendalian, penilaian kinerja, prosedur pengaduan yang berfungsi dengan baik, skema promosi dan kompensasi yang memberikan penghargaan bagi pencapaian kinerja yang tinggi.

High-commitment management

Salah satu keunggulan karakter SDM adalam berhubungan dengan komitmen (Walton, 1985). Manajemen komitmen tinggat tinggi menurut Wood (1996) adalah bentuk pengelolaan yang ditujukan untuk memunculkan komitmen sehingga perilaku ini menjadi sebuah kesadaran dibandingkan dengan sebuah pengendalian oleh sanksi dan tekanan eksternal dari tiap individu, dan komitmen ini berhubungan dengan organisasi berdasarkan tingkat kepercayaan yang tinggi. Pendekatan pada komitmen yang tinggi menurut Beer et al (1984) dan Walton (1985) adalah pengembangan jenjang karir dan dan menitik beratkan pada ketrampilan dan komitmen sebagai nilai karakter karyawan yang tinggi di semua level organisasi, fleksibilitas fungsi yang tinggi dengan meninggalkan potensi deskripsi kerja yang kaku, pengurangan dan menghilangkan perbadaan hirarki dan status, ketergantungan terhadap struktur tim untuk menyebarkan informasi (tim pengarahan), penataan pekerjaan (tim kerja) dan pemecahan masalah (improvement groups or quality circles).

High-involvement management

Pendekatan ini menganggap karyawan sebagai rekan dalam perusahaan yang kepentingan dan usulan mereka perlu dihargai. Hal ini terkait dengan komunikasi dan pelibtan. Tujuannya dalah untuk menciptakan suasana komunikasi antara manajer dan anggotanya dalam mengetahui harapan mereka dan bertukar informasi dalam menjalankan misi, nilai, dan tujuan organisasi. 

Globalisasi

Globalisasi telah mempengaruhi organisasi untuk mengevaluasi kembali cara mereka mengelola karyawan mereka. Menanggapi perubahan ini, organisasi semakin menyadari pentingnya daya saing SDM sebagai faktor penting bagi kelangsungan hidup organisasi. Sebuah keberhasilan menciptakan pergeseran paradigma baru dalam mengelola SDM dan mendorong perluasan Strategis HRM (Husynski et al, 2002). Inti dari Strategi SDM adalah bahwa orang-orang dianggap sebagai aset yang kompetitif untuk pencapaian tujuan strategis perusahaan (Handy et al 1990). Sehingga tujuan keseluruhan Strategis SDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang (Armstrong, M 2000).

Globalisasi adalah kata yang memiliki banyak perspektif yang berbeda-beda. Globalisasi menggambarkan cara dunia melakukan perdagangan, terintegrasinya budaya dan teknologi selama dua puluh tahun terakhir (Ozbilgin M 2005). Globalisasi menciptakan kondisi perubahan yang cepat. Perubahan terjadi revolusi cyber dalam liberalisasi perdagangan, penyatuan barang-barang konsumsi dan jasa di dunia, dan pertumbuhan yang berorientasi ekspor. Semua komponen ini adalah fenomena globalisasi (Hucysnki et al, 2002. Dalam globalisasi perusahaan melihat dunia sebagai tanpa negara dan tanpa batas (Ohmae di Sparrow et al 2004). Kekuatan globalisasi, telah mengubah dunia kerja dan beberapa perubahan pokok di seluruh dunia. Perubahan ini menyebabkan banyak perkembangan di manajemen SDM, dimana pengusaha harus menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan ekonomi global yang kompetitif (Redman et al, 2001). Hal ini sesuai dengan tuntutan pengelolaan kompetensi sumberdaya manusia tingkat dunia dan perspektif manajemen SDM strategis. Kompetensi SDM ini terkait dengan pengetahuan, ketrampilan, bakat dan kecakapan mereka.

Konteks Global

Dalam perkembangannya manajemen SDM membedakan didi dengan manajemen personal dan hubungan industrial. Manajemen SDM dianggap sebagai sebauh pengelolaan yang proaktif, integratif dan menjadi bagian dari cara pandang komitmen karyawan serta memiliki focus jangka panjang.

Sehingga SDM dianggap sebagai asset bukan biaya. Kerangka yang dikembangkan di US oleh Beer dkk (1985) yang disebut karengka Harvard membagi manajemen SDM menjadi beberapa komponen yaitu faktor situasional, kepentingan pemangku jabatan, pilihan kebijakan manajemen SDM, hasil keluaran dari SDM, konsekuansi jangka panjang, dan putaran umpan balik (feedback loop). Sedangkan menurut Bach dan Sisson (2000) menjelaskan kondisi manajemen SDM di UK. Mereka mengembangkan jenis dan kategori manajemen dalam tradisi yang berbeda yaitu yang menentukan (prescriptive), proses perburuhan, hubungan industry, dan psikologi organisasional.

Dalam ranah strategi Grant (2008) dan Johnson et al (2005) menyebutkan elemen strategi yang dibutuhkan dalam MSDM stratejik diantaranya adalah menentukan arah jangka panjang organisasi, mengarahkan organisasi pada pencapaian keunggulan bersaing yang berkelanjutan, menentukan bataran aktivitas organisasi, menyesuaikan sumberdaya internal dan aktivitas di lingkungan bisnisnya dalam mencapai kesesuain strategis, Menyadari bahwa keputusan tingkat atas memiliki implikasi besar bagi kegiatan operasional, terutama saat merger atau pengambilalihan, perusahaan patungan atau kemitraan publik-swasta, atau bahkan perubahan arah strategis organisasi dan kegiatannya, serta penghargaan bahwa nilai dan harapan pembuat keputusan senior memainkan bagian besar dalam pengembangan strategi. Dalam perspektif ini, strategi beroperasi pada tiga tingkat. Strategi perusahaan berkaitan dengan lingkup keseluruhan organisasi, struktur dan pembiayaan, serta distribusi sumber daya antara bagian-bagian penyusunnya. Bisnis atau strategi bersaing mengacu pada bagaimana organisasi bersaing dalam pasar tertentu Strategi operasional terkait dengan bagaimana berbagai sub unit seperti unit pemasaran, keuangan, manufaktur dan sebagainya memberikan berkontribusi pada strategi tingkat yang lebih tinggi. Manajemen SDM adalah strategi tingkat ketiga. Namun tidak banyak yang sudah memperhatikan strategi di tingkatan ini. Menurut Whittington’s (1993), tipologi strategi yang dapat dikembangkan meliputi strategi yang berorientasi pada proses dan outcome, yaitu tipologi sistemik, prosesual, klasikal dan evolusi.

skala global Rubery dan Grimshaw


Dalam skala global Rubery dan Grimshaw (2003) yang menggunakan istilah dari Lane (1989) beranggapan bahwa kerangka teoritis pengelolaan SDM terdiri dari perspektif universal, budaya dan perspektif institusional. Perspektif universal mengaggap bahwa tahapan perkembangan akan bergerak sesuai dengan kondisi masing-masing negara. Sedangkan perspektif budaya merupakan kritik terhadap perspektif universal yang menganggap ketidak jelasan perbedaan antar konsep kebangsaan dan negara. Hal ini dikuatkan oleh teori Hofstede yang membagi budaya bangsa menjadi beberapa tipe yaitu power distance, uncertainty avoidance, individualism/kolektifisme, dan budaya maskulinitas/femininitas. Perspektif insitusional memiliki cara pandang yang berbeda dengan pendekatan universal. Cara pandang institusional menganggap ada perbedaan kondisi antara tekanan sosial dan institusi.


Keunggulan Kompetitif

Dalam teori ekonomi modern, karyawan diperlakukan sebagai sumber daya yang paling signifikan dan karena atribut mereka ditandai sebagai sumber daya manusia. Pentingnya sumber daya manusia dapat dijelaskan melalui peran mereka dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keberhasilan realisasi peran sumber daya manusia didukung dengan SDM yang bernilai, matang, tidak mudah diduplikasi tiru oleh kompetitor dan mudah untuk di mobilisir. Sehingga sumber daya manusia yang dianggap berharga adalah mereka dapat memberikan kesetaraan kompetitif. Kelangkaan dan kematangan mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif saat ini. Jika mereka sulit untuk ditiru, mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tetapi hanya dalam konteks efektif dan efisien. Untuk mengetahui lebih lanjut tingkat keunggulan, sebuah pendekatan untuk menggali keunggulan kompetitif organisai metode VRIO (Value-Rareness-Immitation-organization) dapat dijadikan sebuah acuan yang praktis (Barney, 1991). Hal ini sejalan dengan konsep Resourches based value (RBV). Kompleksitas dan perkembangan perubahan menjadikan analisis VRIO adalah sebuah kebutuhan dalam menggali potensi persaingan dengan competitor dan bahkan potensi kompetitor. Analisis SWOT dianggap hanya mampu untuk mengetahui kondisi kekinian tanpa memahami tantangan dan perubahan dimasa yang akan datang.

Pesic, Milic, & Stankovic (2013) menegaskan bahwa SDM memiliki peran penting dalam persaingan berdasarkan teori RBV, serta meyakini bahwa ada kaitan yang erat antara manajemen SDM dengan keunggulan kompetitif. Hal ini disebabkan oleh perilaku SDM yang ditunjukkan dengan biaya dan kualitas proses dalam bisnis.
teori RBV


VRIO adalah singkatan dari Value/ nilai, Rareness/ kematangan, Immitation/ kemudahan untuk ditiru, organization/ Organisasi. Value/ nilai bertujuan untuk menguji sebuah strenght yang dimiliki mampu untuk menangkap peluang yang ada dan menetralisis hambatan/tantangan yang dihadapi. Strength yang dianggap mampu untuk menangkap peluang dan menetralisis hambatan/tantangan dipredisksikan akan mengarahkan pada kemampuan organisasi atas sebuah nilai kompetitif. Sedangkan rareness/kematangan adalah alat uji terhadap strength yang memiliki nilai kemampuan kompetisi yang seimbang atau sudah matang dalam menghadapi competitor. 

Analisa immitation/kemudahan untuk ditiru adalah proses uji strength berikutnya untuk mengetahui apakah strength yang bernilai dan matang tersebut memiliki karakteristik untuk mudah/sulit untuk ditiru oleh competitor atau tidak, baik dengan cara di duplikasi atau di ganti dengan keunggulan yang lain. Tingkat keunggulan ini akan dipengaruhi oleh perjalanan sejarahnya, hasil dari berbagai macam keputusan-keputusan kecil, dan tingkat kepentingan dari sumberdaya sosial yang lebih komplek.

Semua strength yang bernilai, matang dan unik karena susah untuk di dupliksi perlu diorganisir dengan baik oleh organisasi. Sehingga uji organization/organisasi adalah tahap yang diperlukan untum menjawab apakah segala kemampuan dan keunggulan yang dimiliki bisa terorganisir dengan baik atau tidak.

Analisis Value Chain

Analisis Value Chain Sumber: Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

Duncan, Ginter, & Swayne (1998) bahkan mengusulkan pendekatan manajerial dalam mengelola VRIO dalam mengeskplorasi kerangka stratejik secara menyeluruh di sebuah organisasi. Mereka beranggapan bahwa untuk mengetahui keunggulan kompetitif sebuah organisasi bisnis, maka sebuah organisasi harus dianalisis secara komprehensif meliputi posisi organisasi dalam lingkungan bisnisnya, ruang kompetisi yang dapat diraih oleh perusahaan baik dalam membangun pasar, mempertahankan dan mengembangkan cakupan pasar mereka. Oleh kerena itu keunggulan kompetitif sebuah perusahaan tergantung pada lokasi bisnis dan layanan yang dimiliki. Namun pada lingkungan bisnis yang tidak stabil, perusahaan harus memiliki kematangan dalam menguasai industrinya. Sehingga perusahaan harus memperhatikan perubahan lingkungan eksternalnya agar karakteristik perusahaan dapat menyesuaikan tuntutan pasar.

Assessment of Internal-factor for Strategic-advantages Chain

Assessment of Internal-factor for Strategic-advantages Chain Sumber: Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

Analisa internal meliputi seluruh potensi keunggulan kompetitif dalam rangkaian nilai (value chain) dalam perusahaan. Hal ini berfungsi untuk mengetahui tingkat potensi pengorganisasian potensi nilai yang dimiliki.

Dengan menggunakan pendekatan ASSIST (Assessment of Internal-factor for Strategic-advantages), peta keungulan kompetitif sebuah perusahaan dapat dipotret dengan lebih detil dalam kerangka strategis.

Konsep Keunggulan Kompetitif MSDM Stratejik

Pendekatan universal, kontingensi atau pendekatan configurational dalam manajemen SDM strategis merupakan elemen penting untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam hal kualitas, biaya dan fleksibilitas. 

Manajemen SDM strategis secara prosesual atau sistemik menempatkan manusia sebagai pusat perhatian. Yang dimaksud dengan manusia itu tidak berarti karyawan, tetapi juga merangkul orang-orang yang ada dalam organisasi yang mendukung proses. Melalui mereka, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dicapai. Dalam perspektif RBV adalah beberapa katagori sumberdaya dimana manajemen SDM strategis dapat dibangun dengan sarana fisik, organisasiona, keuangan, teknologi dan SDM. Sebagai asset, SDM harus dikelola untuk pencapaian tujuan kesuksesan bisnis jangka panjang. Potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari SDM adalah inti dari SDM yang bernilai, matang, tidak mudah dicontoh dan diganti serta mudah diorganisir.

Sebagai sumberdaya yang bernilai, SDM memiliki perbedaan karena berbagai tuntutan pekerjaan yang beragam yang mensyaratkan ketrampilan, pengetahuan dan perilaku yang beragam. Perbedaan kontribusi SDM dalam organisasi juga berarti memiliki nilai yang berbeda sesuai dengan tingkatan masing-masing. Kematangan dalam kemampuan kualitas dan kemampuan pekerja yang tinggi terkait dengan tingkat ketrampilan dan kompetensi. 

Ketidak mudahan dalam mengimitasi asset SDM, pesaing harus mampu untuk mengidentifikasi dan menduplikasi setiap elemen human capital SDM yang dimiliki.

Mendapatkan keunggulan kompetitif adalah dasar dari praktek kolektif dalam sebuah lingkungan bisnis. Yang tidak hanya mengandalkan manajemen SDM, namun juga melibatkan hal-hal terkait employment security, recruitment selectivity, high wages, incentive pay, employee ownership, information sharing, participation and empowerment, self-managed teams, training and skills development, cross-utilization dan cross-training symbolic egalitarianism, wage compression dan promotion.

Keunggulan kompetitif juga akan dicapai jika manajemen SDM strategis secara berkelanjutan menginvestasikan reputasi dan menekankan kebutuhan kebijakan dan praktek manajemen SDM, serta menyesuaikan dengan strategi bisnis dan konteks eksternalnya. Fokus yang harus diberikan adalah kepada biaya dan kualitas dimana proses yang dilalui, system dan prosedur mampu mengkonsolidasikan kemampuan, terjadi pembelajaran yang berkelanjutanm kinerja yang tinggi pada setiap individu dan tingkat kelompokm serta adanya keseimbangan penghargaan materi dan non materi. Oleh karena itu perlu diperhatikan terkait dengan tingkat retention dan turnover serta motivasi, moral dan produktivits, inovasi, kreativitas dan pemecahan masalah, kerja tim, sinergi antar semua tingkat.

Menurut Fottler, Phillips, Blair, dan Duran (1990) kerangka pengelolaan SDM strategis terdiri dari menentukan dan fokus pada keinginan pada hasil strategis, indentifikasi dan implementasi aktivitas manajemen SDM yang penting, dan menjaga keunggulan bersaing. Oleh karena itu dalam membangun strategi pengelolaan SDM, manajer perlu melakukan penilaian terhadap lingkungan dan misi organisasi, menyusun strategi bisnis organisasi dimana penilaian SDM dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditentukan. 

Manajer juga harus membandingkan SDM yang ada dari sisi jumlah, karakter, dan praktek manajemen SDM yang sesuai dengan persyaratan strategis dalam organisasi, serta menyusun strategi SDM berdasarkan perbedaan antara idealita dan realitas SDM yang dimiliki dn menjalankan manajemen SDM untuk mendorong strategi dan mencapai keunggulan bersaing. 

hubungan antara SDM dengan potensi keunggulan kompetitif


Dalam penjelasannya Barney (1991) memberikan gambaran kaitan antara SDM dengan potensi keunggulan kompetitif sebuah perusahaan. Pengelolaan SDM yang mensinkronkan seluruh potensi sumberdaya manusia diarahkan pada aplikasi dan implikasi keperilakuan dalam organisasi yang mendukung terciptanya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Hal ini diyakini karena SDM adalah pelaku kunci dalam sebuah perusahaan yang akan menentukan arah dan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu. 

Sementara Nuno, & Nelson, (2012) berusaha mengintegrasikan sebuah proses yang harus dilalui sebuah perusahaan dalam menghasilkan sebuah produk dalam kerangka menjaga keunggulan kompetitif perusahaan didalam sebuah industri. Pengembangan produk baru yang kompetitif diyakini dipengaruhi secara signifikan oleh keberadaan dan kondisi SDM yang dimiliki dan bagaimana SDM diperlakukan dalam tingkatan strategis perusahaan.

Kapasitas SDM dianggap sebagai hasil dari integrasi perusahaan pada sumber-sumberdaya kritis. Kapabilitas adalah hasil dari bagaimana perusahaan mengintegrasikan berbagai kapabilitas sumberdaya krisis ini dengan organisasi.

Figure Model pengembang produk baru berdasarkan keunggulan kompetitif SDM
Figure Model pengembang produk baru berdasarkan keunggulan kompetitif SDM, sumber Nuno, & Nelson, (2012)

Nuno, & Nelson, (2012) menambahkan bahwa keunggulan kompetitif perlu memperhatikan dinamika bisnis dan kapasitas yang dimiliki SDM perusahaan yang terus berkembang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Oleh karena itu kemampuan mengorganisir kemampuan SDM oleh perusahaan tidak hanya mengandalkan sebuah sistem yang statis. 

perspektif dinamis manajemen sdm

Oleh karena itu perspektif dinamis (Vivien-chen & Indartono, 2011) menjadi hal yang penting untuk mengantisipasi perkembangan bisnis secara eksternal dan pertumbuhan kapasitas SDM internal.


Buat Artikel Ini Lebih Berguna, Bagikan:
close